На тему создания стимулов в организациях написаны тысячи статей и книг. В 2015 году за исследования в этой области премию имени Нобеля получили Оливер Харт и Бенгт Холмстрём. Логично предположить, что человек будет прилагать больше усилий, если его заработная плата будет зависеть не от времени, проведенного на рабочем месте, а от достигнутых результатов (сделанных деталей, заключенных контрактов, проданных товаров).

Однако если бы все было так просто, то эффективные системы стимулов были бы внедрены уже повсеместно, а ученые не исследовали бы проблему столько лет. Можно выделить несколько проблем в создании стимулирующих контрактов для работников.

1. Не всегда можно оценить количество и качество проделанной работы. Сравнительно просто заплатить рабочему за 100 деталей, среди которых нет ни одной бракованной. Гораздо сложнее определить сумму вознаграждения ученому за проделанное исследование. Количество страниц здесь явно будет плохим показателем, количество часов, проведенных в лаборатории или за компьютером - тоже. Нас же интересует прежде всего не процесс, а результат. А важность научного исследования может быть как недооценена, так и переоценена. Это означает, что ученый не получит адекватного вознаграждения. В целом невозможность описать в контракте как количественные, так и качественные характеристики работы, создает большие помехи при создании стимулов.

2. Часто стимулы действуют в разных направлениях, и сотрудник выполняет только часть важной для организации работы. Например, часто преподаватели получают доплаты за дополнительные аудиторные часы. Довольно легко проверить, находился ли лектор в аудитории. Однако в работе преподавателя важно не только количество часов, но и качество занятий. Но качество оценить гораздо сложнее, поэтому руководство вуза может не включать в систему стимулов качественные характеристики. При этом чем больше часов преподаватель проводит в аудитории, тем меньше у него времени на подготовку к занятиям, научную работу. Соответственно, при такой системе стимулирования есть риск получить лектора с большой нагрузкой, не обновлявшего годами материалы занятий. Существует принцип равного вознаграждения: если невозможно создать одинаково сильные стимулы для достижения всех важных результатов, лучше не стимулировать работника совсем.

3. Не всегда результат работы зависит от приложенных усилий. Два ученых могут трудиться независимо над одной проблемой, проводя дни и ночи над пробирками, но в силу случайных обстоятельств один сделает открытие чуть раньше. Надо ли оплачивать труд второго ученого? Очевидно, да. В противном случае он выберет работу с меньшим риском остаться без средств к существованию. Создание стимулов всегда связано с переложением риска на работника. Готов ли работник нести этот риск бесплатно? Экономическая теория говорит, что нет. Работник может согласиться получать гарантированно 30 000 рублей в месяц, но не пожелать работать, если он получит ту же сумму, но с некоторой вероятностью. Основная проблема состоит в том, что работодатель, как правило, больше склонен к риску, чем работник. А значит более выгодно именно ему нести риски, но тогда невозможно будет создать у работника стимулы.

4. Иногда стимулирование неэффективно. Например, бесполезно создавать стимулы к более быстрой работе у одного из работников на конвейере. Также не всегда выгодно сохранять стимулирующую оплату труда в период кризисов, когда дополнительную продукцию не удается реализовать.

5. Не во всех профессиях действует принцип «чем больше, тем лучше». Например, в работе пилота или авиадиспетчера лишние часы, проведенные на работе, могут привести к катастрофе. В этом случае разумнее установить высокую постоянную заработную плату, чтобы была возможность выбирать среди кандидатов на работу лучших, и усилить контроль за выполнением заданий.

6. Если премировать только лучшего работника, то могут возобладать стимулы не трудиться самому, а мешать работать соседу. Особенно негативно это сказывается на обмене информацией, важном, например, в научном сообществе. Есть исследования, которые подтверждают, что введение материальных стимулов может вообще привести к обратному эффекту. В книге Стивена Левитта и Стивена Дабнера «Фрикономика»[1] рассказывается о том, как директор детского сада пытался бороться с опозданиями родителей. За лишние минуты, которые ребенок проводил с воспитателем, потому что его не забрали вовремя домой, родителей начали штрафовать. И забирать детей начали еще позже. Потому что если до введения штрафов спешить родителей заставляла совесть, то теперь они считали, что платят 20 или 30 долларов за то, что с их ребенком сидят дополнительное время, и совесть их стала чиста.